日本基金投入15億美元 推動7家企業擁抱成長風險

Japan Activation Capital已籌集2,350億日圓（15億美元），用於推動七家東京上市公司採取更積極的成長策略，押注透過協作式內部參與，能夠提振因管理階層過於謹慎而受到壓抑的估值。

「我們是共同合作。下指令並強行推進並非我們的風格。」Japan Activation Capital執行長、前凱雷集團（Carlyle Group）合夥人大塚浩之（Hiroyuki Otsuka）表示。

該公司成立於2023年10月，在橫跨消費品、工業設備和電子產業的公司中持有2%至10%的股權，包括明治控股（Meiji Holdings）、島津製作所（Shimadzu）、歐姆龍（Omron）和貝親（Pigeon）。在起重機製造商多田野（Tadano）中，JAC持有11%的股權，價值約1.2億美元，使其成為最大股東並在董事會中擁有一席。大塚表示，公司計劃今年再增加數項投資。

長期以來，日本企業的交易價格相較全球同業存在折價，原因在於投資人將成長前景較為緩慢納入定價。JAC的做法——與管理階層並肩合作而非從外部施壓——代表了日本公司治理改革浪潮中的一條獨特路徑，這可能有助於逐步改變市場對這些企業的估值方式。

內部人模式 vs. 激進主義施壓

JAC刻意避開激進投資人的對抗性策略。該公司僅在管理階層同意合作後才進行投資，並且只與無意私有化的公司合作。這種內部人角色使JAC能夠協助執行成長策略，而非從外部要求變革。

這種做法在嬰兒照護品牌貝親身上得到了體現。在2025年取得股權後，JAC協助這家總部位於東京的公司，將其二十多年前收購的維吉尼亞州子公司Lansinoh Laboratories更緊密地整合到集團整體業務中。Lansinoh自收購以來一直在獨立管理下營運，導致這項美國業務與貝親的整體策略脫節。

大塚表示，即使管理階層對結果不確定，公司也能協助其執行。「你無法證明一項業務會百分之百成功。」他說。「一旦你能證明有40%到50%的（成功機率），你只需要透過執行來證明這一點。」

這種協作模式與近年來鎖定日本企業的傳統激進型基金形成鮮明對比。激進投資人通常會建立持股，並透過股東提案和媒體宣傳向董事會公開施壓，而JAC則是作為管理階層邀請進來的合作夥伴運作。該公司願意接受董事會席位——如同在多田野的情況——使其能夠對策略產生直接影響，同時避免伴隨激進運動而來的對抗性動態。

估值差距

JAC鎖定的目標是具備全球營運或向海外擴張潛力的公司，避開僅在國內營運的企業，或全球範圍內結構性估值偏低的產業。這一篩選標準反映了該公司試圖解決的核心問題：日本股票長期以來以折價交易，因為投資人預期成長較為緩慢。

這項折價一直是日本公司治理改革的核心主題。改革始於東京證券交易所2023年推動上市公司改善資本效率。證交所要求股價低於帳面價值的公司揭露改善計畫，隨之而來的庫藏股回購和股利增加浪潮，推動日經225指數在2024年創下歷史新高。然而，許多中型企業仍然被低估，尤其是那些擁有海外業務但管理階層未能有效整合的公司。

JAC籌集的15億美元承諾資金——較6月的先前幾輪有所擴大——反映了投資人對於直接參與日本公司治理的投資工具興趣日益濃厚。該公司三至四年的投資期限，以及專注於營運改善而非財務操作的策略，使其有別於短期的激進資金。

隨著更多資金流入以參與為導向的策略，日本管理階層追求成長而非防禦性資產負債表管理的壓力可能進一步加大。對JAC而言，考驗在於其協作式方法能否實現營運扭轉，並轉化為投資組合中持續的估值重估。

本文僅供資訊參考，不構成投資建議。