BYD、販売台数20%減を受け4つのサブブランドを自己採算制へ移行

BYDはエンジニアリングアカデミーを5つのブランド別研究所に分割し、各サブブランドに初めて製品開発の権限と損益責任を与える。

BYDは5つのサブブランドのうち4つを自己採算制とし、中央集権型のエンジニアリングアカデミーから各ブランドチームへ権限を移行する再編を進めている。新たな仕組みの下、Dynasty（王朝）、Ocean（海洋）、Fang Cheng Bao（方程豹）、Denza（騰勢）は、研究、生産、調達においてグループのリソースを必要に応じて活用し、コストは各ブランドが独立して精算する。超富裕層向けブランドのYangwang（仰望）は、当面この計画から除外される。

「BYDは今後3〜5年にわたり成長を続ける」と、王伝福・BYD会長は6月9日の株主総会で述べた。同氏は、5年以内に世界最大の自動車メーカーになる可能性があるとの見通しを示した。

エンジニアリングアカデミーは技術プラットフォームの開発のみを担当し、人員の大部分は5つのブランド別研究所に再配置されると、Jipian Labの報道によると報じられている。この変更は、車両モデルが中央アカデミーによって一律に定義・開発され、ハイブリッドやピュアEVのプラットフォーム、シャシーといった中核技術リソースも同アカデミーが掌握してきたBYDの長年の慣行を打ち破るものだ。

今回の再編は、BYDがここ数年で初めての大幅な成長減速に直面する中で行われた。販売台数は2020年の42万7000台から2024年には427万台にまで拡大したが、2025年の成長率は7.7%に減速。2026年最初の5カ月間の販売台数は141万台で、前年同期比20%の減少となった。

中央集権モデルの限界

創業者主導のアプローチはかつてBYDに大きな優位性をもたらした。王会長は短期的な利益制約にとらわれず長期サイクルの技術投資を行い、2008年から2024年までの累積研究開発費は1800億元（約266億ドル）に上る。2019年には純利益がわずか16億元だったにもかかわらず、同社は研究開発に56億元を投じた。この規律がブレードバッテリーや自社開発IGBTチップなどの画期的成果を生み出した。後者は、2008年に破綻した寧波中微半導体を1億7000万元で買収したことに端を発する。

しかしBYDが複数のサブブランドを擁し、それぞれ異なる価格帯と顧客セグメントをターゲットとするようになるにつれ、中央集権モデルの限界が表面化した。Denza、Fang Cheng Bao、Yangwangにはそれぞれ異なる製品定義、デザイン言語、チャネル戦略が必要だが、テクノロジー主導を重視する開発の慣性が、ブランド間の同質化を進める傾向にあった。

Fang Cheng Baoはその緊張関係を如実に示している。同ブランドはオフロードSUVで市場に参入したが、Bao 5の業績が期待を下回った後、価格を引き下げ、より大衆向けのTaiシリーズを投入。本来の「プレミアム・パーソナライズド」というポジショニングから、マスマーケットへと方向転換を余儀なくされた。

BYDだけが構造見直しを進めているわけではない。吉利汽車（Geely Auto）は2024年に「台州宣言」を発表した後、分散型アプローチから中央集権モデルへと移行。統一された中央研究所を設置する一方、Lynk & CoやZeekrなど向けに別個の車両研究所を設立しており、その論理はBYDが現在進める調整と極めて類似している。

BYDの株価は6月18日に4%下落し、空売りは4億3400万ドル（総取引高の17.3%）に達し、短期的な混乱に対する投資家の警戒感を示した。今回の再編は長期的にはコスト配分とブランドの説明責任を改善する可能性があるが、2026年の20%の販売減少は、同社が当面の需要課題に直面していることを示唆している。王会長が掲げる「5年以内に世界最大の自動車メーカー」という目標が実現するかどうかは、BYDの技術的優位性を築いた研究開発の強度を犠牲にすることなく、新たな体制が販売トレンドを反転させることができるかにかかっている。

本記事は情報提供のみを目的としており、投資助言を構成するものではありません。